Was danach passiert, erzählt kaum jemand. Nämlich der Moment, in dem das Projektteam seinen Job erledigt hat und das Produkt an die eigentliche Organisation übergeht. Genau dort wird es interessant. Und genau dort geraten viele digitale Produkte in regulierten Industrien ins Wanken.

In der aktuellen Folge von Digital Product Talks haben wir mit Dr. Frederike Escher-Brecht über genau diesen Moment gesprochen. Frederike ist CPO & Business Owner bei der Barmer, einer der größten gesetzlichen Krankenversicherungen Deutschlands. 

Frederike hat dafür einen passenden Begriff: Sollbruchstelle. Die Stelle, an der etwas unter Belastung zuerst nachgibt. Erstaunlich oft liegt sie nicht im Produkt selbst, sondern irgendwo zwischen Innovation Unit, Fachbereich und der Frage: „Wer übernimmt das eigentlich jetzt?"

Warum digitale MVPs an der Übergabe scheitern

„Wir haben gute Services gebaut. Wir haben sie gemessen, sie haben funktioniert. Und dann haben wir es nicht geschafft, sie sauber zu übergeben. Sie haben sich am Markt nicht gehalten, sie wurden nicht weiterentwickelt.“ Dr. Frederike Escher-Brecht, CPO & Business Owner, Barmer

Als Frederike zur Barmer kam, arbeitete die Innovation Unit relativ losgelöst vom Rest. Schnellere Entscheidungen, mehr Fokus, weniger Abstimmungsschleifen. Die MVPs funktionierten, die ersten Zahlen stimmten.

Aber irgendwann kommt der Moment, in dem aus einem spannenden Projekt ein echtes Produkt wird. Und dann treffen zwei Welten aufeinander, die bisher nebeneinander existiert haben.

Die Innovation Unit spricht über Nutzerzentrierung und schnelle Iterationen. Die Linienorganisation spricht über Stabilität, Prozesse und Compliance. Und das Interessante ist: Beide haben recht. Es fehlt nur eine gemeinsame Sprache dafür, wie ein digitales Produkt langfristig betrieben werden soll.

Oder anders gesagt: Einen MVP zu shippen ist oft einfacher, als ihn zwei Jahre später noch lebendig zu halten.

Warum ein digitales Team einzustellen nicht reicht

Die intuitive Lösung: Ein starkes Digital Team aufbauen, maximale Freiheit geben, laufen lassen. Hilft, aber laut Frederike nur bis zu einem gewissen Punkt.

Ihre Unit startete bewusst klein. Der eigentliche Hebel lag nicht darin, möglichst weit weg vom Kerngeschäft zu arbeiten, sondern relevante Teile der Organisation Schritt für Schritt mitzunehmen. Was sie eine „Mini-Matrix" nennt, klingt nach Beraterfolie, war in der Praxis aber ziemlich smart.

Zwei Dinge haben den Unterschied gemacht.

Erstens die Teamstruktur: 50/50 besetzt, zur Hälfte digitale Expert:innen, zur Hälfte Menschen aus dem Versicherungsgeschäft. Nicht als Kompromiss, sondern weil beides schlicht notwendig ist. Kein gutes digitales Krankenversicherungsprodukt ohne Leute, die deutsches Sozialversicherungsrecht verstehen. Kein gutes digitales Produkt ohne Leute, die schon mal eins gebaut haben. Frederike nennt diese Rollen Adapter, Menschen, die zwischen beiden Welten übersetzen. Und genau sie verhindern später oft, dass Produkte in der Übergabe verloren gehen.

Zweitens die Reihenfolge. Anstatt die ganze Organisation auf einmal bewegen zu wollen, hat sie dort angefangen, wo die Bereitschaft schon da war. Die ersten sichtbaren Erfolge haben dann den Rest der Überzeugungsarbeit übernommen. Deutlich effizienter als das zwölfte „Warum wir jetzt agil werden müssen"-Deck.

Frameworks treiben keine digitale Transformation

„Als ich versucht habe, agil und Kundenzentrierung abstrakt zu erklären, hatte die eine Hälfte des Raums Angst und die andere fand es ganz okay. Beide Gruppen haben nichts an ihrer Arbeitsweise geändert. Was Meinungen bewegt hat, war ein funktionierendes Produkt, auf das sie zeigen konnten.“ Dr. Frederike Escher-Brecht, CPO & Business Owner, Barmer

In traditionellen Industrien versuchen Unternehmen, Transformation oft zuerst über Methoden zu erklären. Erst die Theorie, irgendwann später das Produkt.

In der Realität funktioniert es andersherum. Menschen ändern ihre Meinung schneller, wenn sie etwas Konkretes sehen, ein funktionierendes Produkt, echte Nutzer:innen, echte Zahlen. Plötzlich ist „agil" kein Buzzword mehr aus einem Workshop, sondern etwas Greifbares.

Frederikes Ansatz folgt genau dieser Logik: erst kleine Leuchtturmprojekte, dann die schwierigen Gespräche, dann strukturelle Veränderungen. Nie umgekehrt.

Wie du digitale Produkte in traditionellen Unternehmen skalierst

Ein paar Key Takeawys, die aus diesem Gespräch mitgenommen werden können, egal ob für Versicherungen, Automotive, Banking oder eine andere etablierte Industrie.

• Plane die Übergabe, bevor du das MVP planst. Die interessante Frage ist nicht „Können wir das bauen?". Sie lautet: „Was braucht die übernehmende Seite, um es am Leben zu halten?" Wer das an Tag eins nicht beantworten kann, baut eine Sollbruchstelle.
• Setze auf gemischte Teams, nicht auf parallele. Eine digitale Unit ohne Fachexpert:innen baut Produkte, die das Kerngeschäft nicht betreiben kann. Ein Kerngeschäfts-Team ohne digitale Expertise baut langsame, sichere Produkte, die niemand nutzt.‍
• Fang dort an, wo der Widerstand am kleinsten ist. Bei denen, die sowieso anders arbeiten wollen. Wenn das funktioniert, erledigen die frühen Erfolge das Argumentieren für dich.

Digitale Produkte in traditionellen Industrien scheitern selten am Design oder an der Umsetzung. Sie scheitern dazwischen, in dem Raum zwischen dem Team, das gebaut hat und der Organisation selbst. Die Unternehmen, die diese Lücke ernst nehmen, haben zwei Jahre nach Launch noch ein erfolgreiches Produkt.

Klingt vertraut? Lass uns das Gespräch gerne weiterführen.

Du willst das ganze Gespräch mit Dr. Frederike Escher-Brecht hören? Die Folge gibt’s im Digital Product Talks Podcast auf Spotify oder Apple Podcasts.